如何发现与解决生产问题

第一讲　问题的涵义及分类

1.何谓“问题”？：“问题”是我们个人能力范围以外的一些东西，是用来扩大个人能力范围的，如图1-1所示。“问题”与生产部主管的关系是：生产部主管的主要任务是发现和解决生产问题。正因为主管能够解决普通员工解决不了的问题，所以主管的薪酬要比普通员工的薪酬高。如果不能解决问题，那么各级主管的职位就没有存在的必要，因此某一级管理人员接到下级反映的问题，应当尽力解决或部分解决，而不应该完全交给上级来处理。

2.何谓“问题意识”？：能够发现问题、找出问题并解决问题的人，就是愿意进步的人；反之，就是不愿进步的人。所谓“问题意识”就是具有否定现状的态度和改善的意愿，并运用其综合判断力，从现象中抽象出其特质及重点。具有问题意识的人才会发现问题，有问题就一定会发现差距，而发现差距必定有比较的过程以及相关的结论。所以问题可以用以下两个公式来表示：第一，问题等于期待的A状态，减掉现实的B状态；第二，问题就是差距。

① 问题=期待A状态—现实B状态

② 问题=F（差距）

3.缺乏“问题意识”的常见现象

  重复问题一再发生；

品质不良率偏高且无任何改善；

  极少改善提案；

  工作极为被动；

 各种浪费多；

  异常情况常被掩盖；

 工作表面化，不深入；

 扯皮现象多，遇事找借口。

4.“问题”的意义？

   问题伴随着企业发展的全过程，问题出现在企业运作的每一天；没有问题，人脑就失去了思考的方向，无法产生任何有价值的思考结果。世界惟一不变的东西是“变”，世界不断的变化就会不断地产生问题，而人脑必须与问题“结合”才能够实现其思考的价值，只要人以生命的状态存在，就应该不断思考和解决问题。问题不仅是成功的向导，还是成功的催化剂，是衡量成功质量的重要指标，解决问题是主管的重要使命，主管要及时把旧的问题解决掉，这样才有精力去面对新的问题。

【案例】：生产企业面临的变化：现在大多数企业的产品，除了那些资源性的产品以外，今后的价格趋势是在走低，比如电脑、手机价格走低会给企业带来问题。所以生产企业就面临不断降低成本的问题。换言之，控制不了生产成本的生产企业，就会倒闭。只有控制好生产成本的企业才能存活下来。比如鼠标这个产品原来是每个30元，用28元把它生产出来，就有2元的利润，好像没问题了。过了一段时间售价从30元降到28元甚至25元，问题就是如何把成本从28元降到25元甚至更低。产品在变化，人工费用在增长，产品价格反而在下降，这就是生产企业必然要面临的一个问题。第二个问题是很多老一辈的管理者认为现在的员工不愿吃苦，很难教育，试图找到一种简单的办法使年轻的员工对工作投入更多精力。解决此问题的关键不是改变年轻的员工，而是适应他们作为新新人类对自由和尊重的渴望。以前的员工，只要奖惩分明就可以很好地管理了，而现在新新人类有很多很多的想法，如果不改变对他们的管理方法，也会出现很多问题。

【自检1-1】：有人说：“没有问题就是最大的问题”，这种说法正确吗？请举例分析。

答：正确。认为没有问题意味着不想进步。事实上不可能没有问题。问题就是由于主体希望进步所形成的。例如，目前产品不良率是1%，有的人满足现状，认为没问题了；但是具有问题意识的人认为应该把不良率降到0.5%。那么如何从1%降到0.5%就是问题。同样，在个人的发展方面，有的人止步不前，安于现状，就不可能发现问题；有的人期待更大的进步，就会为自己寻找问题，所以“没有问题就是最大的问题”是正确的。

问题的分类和层次

问题的最常用的两种分类方法：依照问题差距分类法和依照问题所在层次分类法。

1.差距分类法：依照问题差距分类法可以把问题分为三类：

救火类问题；

 发现类问题；

 预测类问题。

解决问题的最好办法，就是密切注意预测类和发现类问题，未雨绸缪，尽量让问题不要发生，或者刚刚发生的时候就将其扼杀在萌芽中。因为有的救火类问题一旦发生了是没办法挽救的。

【自检1-2】：有一个管理人员做错了一件事情，造成公司10万元的损失，这个管理人员每个月的工资是4000元，是否应该每个月从他工资里扣除一定金额直到扣满10万元为止？答：如果每月扣该员工几十元，需要很长时间才能扣完；如果每月扣多些，超出其工资支付能力，该员工很可能自动离职。事实上损失不能挽回了。此类救火类问题发生了以后，有时无解。所以应尽量避免救火类问题，多注意发现类问题和预测类问题。

   PDCA循环：多去预测和发现问题，救火类问题就会减少，所以在生产管理上有一个PDCA循环，具体如下：

① P是计划；

② D是实施；

③ C是检查；

④ A是改进。

生产管理干部最应该注重的是P和C，也就是预测类问题和发现类问题。作为一个生产管理干部，首先要做好计划，计划就是尽量去预测问题，一份计划书中应包括：事情的做法，可能会发生的问题，如何避免这些问题发生等等。要有这些内容，才能叫做计划。

计划完成后让员工去实施，当员工在实施的过程中，主管要做检查，通过检查会把一些问题扼杀在萌芽中。所以作为一个管理者，要多注意P、C部分，一旦检查出问题，要促使员工改进；另外，作为一个干部，当然也要学会妥善解决救火类问题，但是不应该把精力全部放在救火类问题上，而应该多放一点精力在计划和预测方面。

2.层次分类法：依照问题所在层次分类可以把问题分为： 操作层次的问题，管理层次的问题和结构层次的问题。

 第一类(操作层)问题：操作层问题是关于员工分类的问题，是基于对现实差距的认识而产生的，是现状与“通常水平”之间的差距。每个企业都有很多制度和标准，这些制度和标准，员工不会百分之百去执行，比如不良率1%，员工都按照操作标准去做，那么1%是比较稳定，不会出问题；但是如果某一个员工出现操作失误，那么1%就不能维持，可能达到2%或1.5%，这时产生的问题就叫做第一类问题，也就是维持的问题。据统计第一类问题大概占生产管理问题的80%左右。

【案例】：操作层问题：2004年广西有一个水电站发生了一件很大的工业安全事故，是因为三个员工同时违反操作规程。事实上这样的几率是很小的，只要有一个人按标准操作规程做，都不会出问题。而这个水电站的领导当时正在全国各地宣传该水电站如何保持连续十年安全记录的经验。结果三个员工受了重伤而且企业直接经济损失几千万，间接经济损失一亿多。这就是违反操作规程带来的第一类问题。

 第二类（管理层）问题：第二类问题是现状与期待水平之间差距的问题。管理层问题是由于对目标更高的期待而产生的，是为谋求重大突破而产生的。管理层问题是提高标准促进发展的问题，如果员工都按标准操作，就能维持1%的不良率，但是如果对不良率提出0.5%的目标，那么如何将不良率从1%降到0.5%，如何降低成本等问题都属于第二类问题。

 第三类(结构层)问题：结构层问题是关于战略和现状与“理想水平” 之间的差距的问题。