打造药店梦之队，把握五个方面

要实现门店业绩的增长，除了合理的商品结构、正确的市场竞争策略以及完善的运营管理制度外，更重要的是要有一个强有力的门店团队。而作为对门店店长的评价，门店团队的建设也是重要内容之一。那么，该如何打造好门店这支团队呢？作为店长，不妨从团队的融合、辅导、考核、激励以及沟通五个方面做起。

有人形容门店是铁打的门店、流水的员工，任何门店都免不了在不同的时期会有不同的新员工加入进来。而新来的员工要么是刚参加工作，对门店的氛围还比较陌生，要么在其他工作的地方已经养成了固有的习性，与现有管理略显不融洽。

融合需要一个适应和改变的过程，但如果任其慢慢适应和改变，难免对门店的正常工作造成一定的影响，容易导致店长的不满意或门店老员工的不接受；而强压性的适应和改变又容易造成新员工与团队之间形成隔阂。

所以，在这个阶段，一方面店长应善于控制情绪，对新人表示出友善、亲切；另一方面，需要店长更多地主动与员工沟通和交流，从而缩短新员工的适应时间。其次，在日常工作，也因为工作和交流的原因，员工与员工之间难免会产生一些小矛盾，如果任其发展，势必将影响到门店的氛围，所以店长也应该及时发现并调解好员工间的矛盾与争端。

此外，员工也可能受到门店之外的一些因素影响，导致工作士气低迷、精力分散等，这也需要店长及时了解员工的心理动态，并关心员工工作之外的一些事情。

员工掌握的技能越强、达到的要求越高，毫无疑问会让门店的业绩更容易实现提升。而员工在工作过程中如果能学到更多的东西，员工的稳定性相对也会更高。所以店长在日常工作中，应该把学习和培训作为一项重要的工作，针对员工工作中遇到的问题和困难，通过开展门店店训、参加公司内训的方式提升店员的工作能力，及时发现好的门店经验并进行推广。

此外，门店工作繁杂、千篇一律，难免会让某些员工觉得枯燥而不能坚持，在门店内容易产生“老油条”。所以除了在技能上辅导，店长也要注重在心理和态度上对员工的辅导，及时地给员工“加油、打血”，使之保持良好的工作状态，更能将主要精力集中在门店目标的达成之上。

考核不是仅仅对员工的销售目标进行绩效的计算，也不是仅仅对员工工作成绩的“秋后算账”。而是通过考核，店长能认真和全面地区了解、评估每一个店员的工作，发现其亮点和不足，同事通过考核，对团队建设和管理进行改善和优化。

所以考核的目的就在于帮助店员实现目标，因此，在实际考核中，店长应对公司制定的门店目标进行人员分解、细节分解和时间分解。人员分解就是将目标公平地分解到每一个店员身上，使得人人有目标；细节分解就是对总目标达成的重要环节进行分解，并确定各环节的目标；时间分解就是在目标推进的过程中设立检核的时间点，并确定达成的具体要求。时间证明，不仅没有目标的团队容易变成一团散沙，没有目标考核的团队也会成为一团稀泥。

激励的目的就是梳理一种价值观、即期望达到的给予正激励、期望避免的给予负激励。在门店管理的实践中，因为门店工作的繁琐和千篇一律，仅仅依靠沟通和辅导并不能保障这一价值观的形成，就必然要依托激励这种方式。

此外，由于不同员工的需求不同，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正的需求是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。

值得注意的是，奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会让员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，可能会犯同样的错误。

沟通是维系团队正常运转的纽带，所以好的团队一定会有经常性的交流沟通。在交流中店长不仅仅要能用正面的积极的能量去感染每一个员工，也应该乐于倾听员工的意见和反馈，以便找到症结，更好地实现交流沟通。沟通贯穿于团队管理的每一个环节，实际上很多团队出现的问题很大部分是因为沟通不到位所引起的。此外，对于不同状态的员工，也应该选择不同的沟通重点或方式。