从争执到共赢！关于工商合作，三大品牌工业有话说……
工商合作自古以来就是医药行业一个不变的话题，她们之间有过争执，有过不解，也有迷失，有彷徨，但她们始终存有一颗共赢的心，期待着合力共创未来，大参林的成功就离不开上游企业的一路相随。那么，新时期下，工商如何聚力，打造更具市场价值的共赢模式？
8月31日，一场以大参林医药集团股份有限公司成功上市为主题的，与《21世纪药店》报联手召开的“汇聚新动能——大参林工商合作广州峰会”在羊城召开，峰会上，三大品牌工业相关负责人就工商聚力话题进行了主题分享。
桂龙药业(安徽)有限公司总经理戴峰
从行业的现状来看，药店比、两票制、临床数据核查等政策对药企的影响很大，而与此同时，百强连锁的规模逐年上升，2016年销售规模达到了1235亿元，占药店总额的36.6%，因此药企必须转变合作思维和合作模式，建立新环境下的新供零关系。
零售终端对药企而言，既是销售平台，也是品牌传播、店员教育和消费者教育的平台。近几年来，品牌药企和百强连锁的合作不断加强，非品牌药虽然有高毛利，但复购率相对较低，甚至有的品质、药效存疑，而品牌药企可以在多方面为连锁药店带来增值，包括终端活动、店员培训、公益活动等。
以桂龙药业和大参林的合作为例，双方持续开展了线下大型公益活动，如“咏”关爱教师健康基金公益行、无烟日活动、雾霾行动，都增加了大参林品牌的影响力。桂龙药业2008年开始和大参林进行战略合作，由于大参林的执行力强，合作在细节上能得到落实，使桂龙药业的市场份额也得到了大幅度的提升。
双方的合作证明，只有合力才能创造价值，只有合力才能共赢未来。
海南葫芦娃药业集团股份有限公司董事长刘景萍
从2011年至今，中国药品终端市场的份额就不断发生变化，在总体销售量上，随着市民健康需求的日益增长，以零售终端、医院市场、基层医疗机构为首的三大终端药品销售规模从2011年的8097亿元，增长到2016年的14975亿元，年均复合增长率高达14.4%。其中零售药店终端市场规模在2016年已经达到3415亿元，占比达到22.3%。
值得注意的是，随着医药分业的不断推进，医保控费的不断强化，医院药品销售市场将进入萎缩期，而零售终端市场将有可能取而代之，从而拥有巨大的市场空间。
面对这一趋势，上游品牌生产企业就必须与零售终端企业紧密合作，通过寻找新模式、新动能，从而发现新市场，获取双方的新未来。
在我看来，零售终端与上游工业的紧密结合，应从五方面下手。
首先要逐步做到竞争的智能化。
对于上游生产企业而言，我们必须为合作伙伴提供流畅的医药物流服务，并配备智能化的制造基地，从产量与流通上为合作伙伴的产品动销奠定基础。而零售终端则应建立更广阔的网络终端，并探索医药电商的发展前景，通过多样化的渠道与营销手段，实现产品动销。
其次，借助医药大数据的力量。
经过多年时间的实践，上游生产企业在顶级专家学术资源、原始专家工作方面，已经拥有丰富的累积，只要借助大数据手段，有效深入开发这些资源，将有利于智能化制造基地的升级，及零售终端产品的动销，从而挖掘市场空间。
第三是全渠道、系统化大健康服务品质的提升。
工商双方要紧密结合，就必须在双向品牌建设、全方位人员服务等方面，进行深度结合，形成线上线下相结合的服务优质，从根本上提升服务品质，从而培育双方的共同忠诚客户，巩固市场份额。
再者是活用共享经济，学会借助资本力量。随着一心堂、老百姓、益丰、大参林的上市，资本力量已经成为药品零售企业发展必不可少的要素之一，其未来亦将进一步整合市场，谁能掌握优质资本，谁能活用共享思维与经济，谁将获得市场的主动权。
最后需要强调的是，中国大健康产业未来必然拥有巨大的市场空间，相关数据显示，截止至2017年，中国大健康产业市场规模已经达到4.9万亿，预计2020年更是突破10万亿元，未来五年的年均复合增长率将高达27.26%。医药经营企业要在大健康产业突围而出，单靠某一方的力量是不可能实现的，各方唯有携手共进，以新的思维与模式寻找多方共赢的动能，才能创造行业的新未来。
广州香雪制药股份有限公司副总经理谭光华
香雪与大参林的合作从2007年开始，至今已十年，以年均复合增长率+67%高速发展，如今销售破亿，增长100倍，年拉动400万人次客流（按香雪平均产品单价20-30元计算）。十年来，大参林门店从400家变成2400多家，增长500%，年均复合增长率+22%。在单店产出（香雪）方面，从2007年206元/店到2017年3159元/店，增长1433%，年均复合增长率+35%。
可以说，我们一直和大参林一起成长，合作历经从小到大，从弱到强，从不规范到系统。所以，我认为，连锁与品牌厂家之间不是零和博弈的关系，双赢才是王道。
目前，质量至上、渠道为王、规模经济的工业时代向着产品至上、服务为王与共生经济的顾客时代转变，正在回归消费者，回归商业本质，为顾客创造价值。香雪也意识到，要从顶层设计开始，组织架构要因客户而变。如从“点对点”到“全方位”，以前是比较简单、直接的，缺乏客户化支持，现在变为客户化，有计划性，提供组合拳式的全方位服务。
同时，香雪在努力打造OTC的核心竞争力——动销能力和终端掌控。现在，香雪有超过400人的香雪销售队伍服务；可以做到大参林2400家门店专人覆盖、精准对接；有个性化活动与动销服务。
营销方面也有创新，传统营销转向立体营销（客户中心、事件营销、线上线下）。如坚持以消费者为中心的品牌策略，坚持不断地营销和品牌创新；聚焦和借势事件营销，提升效率；通过线上线下结合，整合营销，加强落地。
举例说明，仅2017年至今，香雪电视+报纸+开机屏广告的投放，累计覆盖到达1.5亿人次受众，广告价值600万元；又比如积极开展消费者体验活动，强化消费者教育和购买驱动，平均每年场外促销炒店活动累计超过200场；大型路演活动累计15场。
一周热文回顾