药企 “三步走”打造大品种

医药企业的行业地位过去基本以企业整体销售规模作为评价标准，规模越大，行业地位越高。而现在评价标准有了新的界定，市场更加细分，对企业的界定也随之细化。企业不一定成为医药行业整体规模的老大，但一定可以成为某细分领域的领导地位，核心是企业必须在某细分领域打造自己的核心大产品，并以此带动企业品牌和行业地位。这里我举个例子，说到谁是国内肝病领域的专家，大家都会提到正大天晴。正大天晴在肝病领域深耕十多年，肝病用药市场占有率第一。正大天晴之所以能成为肝病的龙头企业，关键在于公司在肝病领域打造了多款大产品，润众年销售额过24亿元，天晴甘美年销售额过16亿元、这些明星产品为正大天晴在肝病领域树立了专业性，强大的产品品牌又带动了其他肝炎病毒类和保肝类药品的销售。

“如果企业要实现100亿元的销售规模，产品线要布局多少个领域？”这是我在做咨询项目中经常听到的问题。这里没有绝对的标准，产品足够大，两三个领域就能实现百亿目标。我不建议企业产品线布局过于分散，5-6个领域以内为宜。但企业该如何布局产品线？不同的企业做法完全不同，有发散式的，哪个领域有机会就往哪里布局；有聚焦式的，集中资源先做大某个领域，再扩展。

以恒瑞医药来看，恒瑞的产品管线发展是以抗肿瘤产品为核心，以第一个抗肿瘤新药异环磷酰胺为依托，将抗肿瘤药作为主攻方向并进行该领域产品研发，完成同一领域的多个产品布局，巩固了专业化的地位。后期再选择横向扩展，向抗感染用药、心脑血管等发病率较高、市场容量较大的领域进军，实现了特色化拓展和综合性提升，进一步放大了企业的产品实力。因此恒瑞医药属于先进行领域的同心多元化，再横向多领域扩张的模式。

我在和国内一些医药企业家接触过程中发现，很多企业家都知道要树立“大产品”思维，走“大产品战略”。但大产品战略往往发展成“一品独大”战略，这其实是非常危险的。过度依赖单一的大产品而不提前布局二线产品梯队或者提前培育其他大产品，企业可能面临巨大的潜在风险，业绩可能存在断崖式的下跌。企业规模想要做大，企业发展想要持续，必须实施大产品群战略，也就是培养“亿元产品群”。产品线是企业的生命线，而大产品群就是产品线的根，没有大产品群的企业就像没有根的树，始终无法枝繁叶茂。以复星医药为例，，复星医药在糖尿病、肿瘤、心脑血管、中枢神经、血液系统用药、抗感染药物等多个领域都建立了产品的第一梯队、第二梯队、第三梯队。此外，2010年销售额过亿的品种有5个、2011年8个、2012年11个、2013年13个、2015年19个，销售额过亿的品种占据了复星医药百亿规模约70%的比重，规模向优势品种集中的趋势明显。复星医药凭借具有竞争优势的大产品群，构建多个细分领域的领先地位。

医药企业进行产品线规划大多选择两大类：第一类，市场份额扩张快的品种;第二类，用药金额大的品种。从品种选择的大方向来看，这是正确的。大市场代表有大机会，更容易诞生重磅品种。医药企业产品线规划还可以借助外部专业机构共同制定，避免少走弯路，甚至走错路。