《复星合伙人》之结局篇（更新版）

关于复星集团

复星创建于1992年。作为一家致力于成为全球领先的专注于中国动力的投资集团，复星先后投资复星医药、复地、豫园商城、建龙集团、南钢联、招金矿业、海南矿业、永安保险、分众传媒、Club Med、Folli Follie、复星保德信人寿等。2007年，复星国际(00656.HK)在香港联交所主板上市。复星始终胸怀感恩之心，与员工、社会共享企业发展。2011年，复星投资企业纳税89亿元，提供就业岗位8.9万个，年度员工薪酬超50亿元人民币。20年来，复星已累计向社会捐赠超6亿元。

复星集团的前身是“广信科技发展有限公司”。1992年成立之初，上海“广信”只是一家小规模的科技咨询公司，主营业务为市场调查和科技咨询，创业资本不过3.8万元。最初选择做市场调查业务，一是同为第一次创业的创业者都没有过产业经营的经验，而且当时允许私人参与的行业也有限；二是市场调查和咨询行业不需要很大的资本金，主要是靠智力因素，而且客户还会支付预付资金，很适合初次创业；三是当时市场有需求，但却没有专业的市场调查公司，“广信”作为第一批进入这个市场的企业，很快打开了局面，成为行业中领先企业。这从一定意义上鼓励了士气和勇气，激发了团队的战斗力。“广信”还有另外一个业务，就是科技咨询或科技推广，现任复星集团副董事长、首席执行官梁信军先生说：“我们当时想的一个很朴素的想法，就是把大学的这些技术能够产业化、在社会上广泛地应用。复星向巴菲特学习价值投资理念，向GE学习人才培养和文化建设，向李嘉诚学习全球化管理，向凯雷学习资产管理、向保德信学习企业风险控制。通过学习，凝炼成指导复星思考和运行的现代企业制度。将规范透明的理念设为一切制度的基础。为此，复星在民营企业中首创了税务总监的岗位，并请来国内一流的税务专家担任，确保在税收上做到应缴尽缴，不在纳税问题上栽跟斗。20年来，复星及所投资的企业，累计向社会缴纳税款400亿元，在纳税上的规范奠定了复星稳健基础、创造了最大的时间效益。

梁信军先生说：复星集团发展的过程，就是对中国变化中的发展动力的判断和把握的过程。中国发展动力从1992年到现在大致有三个阶段。第一阶段是从1992年到1998年，主要是政府政策的开放准入和流动性的增加。流动性包含三个方面：一是农村富余劳动力的流动性，第二来自于资金的流动性，第三是土地的流动性。所以这个阶段和这几个因素相关的如劳动力密集型行业、房地产、中小金融机构等行业快速发展；第二个阶段是从1998年到2008年，这是中国重化工业腾飞的阶段。第三个阶段是从2008年起，是中国内需和金融服务快速成长的阶段。

所以复星的发展，也是高度契合这三个阶段。比如第一阶段，复星从市场调查进入医药健康和房地产行业，成立了复星医药和复地。第二阶段复星投资了钢铁和矿业，参控股的企业如南京钢铁、海南矿业、招远黄金、唐山建龙、金安矿业等等。第三阶段复星的主要投资方向则为消费及消费升级、金融服务、能源资源和制造业升级，并积极“走出去”，创新性地提出“中国动力嫁接全球资源”模式，与美国保德信金融集团、凯雷集团合资成立基金，投资法国地中海俱乐部和希腊Folli Follie集团等等。

第一阶段 创业及资本积累阶段

从1992年复星开始创业，即成立“广信科技发展有限公司”，到1998年其第一个产业公司——复星医药（原上海复星实业有限公司）上市，是复星集团的创业和资本积累阶段。

复星集团的第一阶段的产业布局，选择了两个具有可持续性的产业：复星医药和复地，到现在也还是复星非常重要的两个产业公司。他们在创业初快速发展带来的稳定利润，为复星接下来的高速发展带来了最初的资本积累，随着复星医药和复地的先后上市，也为复星进入资本市场，利用资本魔力进行产业整合、资本运作培育了稳定的融资渠道，奠定了坚实基础。

第二阶段 快速发展及重化工业布局阶段

从1998年复星医药上市，到2007年7月16日复星国际香港成功上市，是复星集团的快速发展及重化工业布局阶段。

1998年，复星敏感地捕捉到了中国重化工业发展的机遇。梁信军先生说，在1998年到2008年这十年中，复星准确判断中国制造业的发展成熟为中国重化工业（原材料、装备、物流）发展创造了良好的机遇。所以复星踩准重化工行业的发展节点，做出了一系列重要的投资。比如钢铁和矿产，在复星投资之前，中国钢铁行业已经连续多年亏损或微利，2001年开始逐步进入发展快车道，而复星正是在2002年投资钢铁的。投资矿业也大致相同，像黄金，复星是2004年投资招金矿业，而在2004年复星投资之前的多年里金价长期在250到340美元一盎司的低位徘徊。复星投资后的2005年年底开始腾飞，一直到现在1500美元一盎司。

从复星创立到涉足重化工业领域，复星越来越清晰地看到了一条企业发展的主线，那就是不断发现并紧跟中国成长动力。所谓中国动力，就是中国经济赖以增长的根本动力，它在不同的经济发展阶段是不同的，复星要做的就是准确判断并牢牢抓住每一阶段的中国成长动力。

对于复星来说，成长过程中最重要的就是对中国动力的准确把握，对行业的领先判断和迅速进入。这是复星的发展实践反复证明了的核心优势。正是在不同阶段，复星自觉地反复运用发现“中国动力”的投资路径，为后来提出更进一步的全球发展版本——“中国动力嫁接全球资源”发展模式奠定了深厚的实践基础。

第三阶段 全球领先的专注中国成长动力的投资集团

很长时期中复星其成长常被外界认为是“多产业公司”、甚至“多而不专”。其主营业务包括了医药健康，房地产，钢铁，矿业，零售，文化产业，服务业及其他投资，涵盖非常之广。但从复星明确要做“世界一流的投资集团”之后，这种议论似乎就此戛然而止。用投资模式的定位重新梳理公司脉络，让一切有本可循，复星就此将多元和专业成功地结合在了一起。发展至今，复星对其利润来源描述为三块：产业利润、投资利润、资产管理收益。

——内需成为新一轮的中国动力。2008年次贷危机引发全球金融风暴，世界经济遭遇重挫，但与欧美日经济陷入停滞不同，中国在经过短暂调整后，迅速回暖。目前，中国已从全球的制造大国转变成全球的消费大国和全球的资本大国，中国国内市场即将超过日本成为全球第二大，预计在两年后将占到全球的15%，仅次于美国。同时，中国的财富市场增长非常迅速，中国大批工业产能面临升级换代的挑战和机遇。

在这个大的背景下，复星把握中国经济向内需转变的发展动力，调整投资方向，积极布局消费及消费升级、金融服务、资源能源及制造业升级等高度受益于中国内需发展的行业，以分享中国经济的高速成长。

——扎根中国，成为中国专家。经济危机为中国企业带来了走出去的好机遇。受欧美经济停滞影响，很多很好的欧美企业价值严重低估。同时，中国市场的快速发展对国外企业有很强的吸引力。2011年第三财季，美国苹果公司在中国大陆的收入已占全球的16%、百胜餐饮2010年的中国区销售已占其全球市场的42%。欧美企业的低估值为中国企业海外并购提供了良机，对中国市场的渴望又为中国企业与其合作创造了便利。

为推进全球化战略，复星提出了“中国专家、全球能力”的明确要求。梁信军说：“中国能力，最重要的就是应该成为中国的消费市场尤其是升级消费市场的专家。如果不能成为这样的专家，外来的资源跟你没有什么好谈的。” 在梁信军看来，“中国专家”需要具备几个能力：第一，就是协助扩大销售的能力。要具有在国内分销渠道、网点、包括开店各方面的优势；第二，就是知识产权的保护能力；第三是宣传和品牌塑造能力。很多外资品牌中国人还不了解，如何用比较巧的方法将新引入品牌快速定位、准确推广就显得格外重要。而复星在这些方面都具有非常强的实力。比如说开店扩大销售的能力，复星投资的企业里，有7000多家连锁超市、百货商店，有2000多家连锁药店，有1300多家金银珠宝店，这些连锁零售机构能帮助全球企业有效地迅速打开销售渠道。品牌塑造方面，复星是分众传媒的第二大股东，分众的电子屏覆盖了全国94%的办公楼宇，此外复星还投资了国内领先的财经商业类媒体21世纪报系等。

——培育全球的投资能力。在全球能力的打造上，复星也很早就开始布局。要在全球进行投资，就要在全世界能找到企业，并且有能力评估、评价其在全球的价值。复星现在在纽约、香港、澳洲、日本、欧洲等地都已有或正在建设投资团队，在建设自己的投资网络体系的同时，复星也在寻求战略合作，跟全世界私募基金、PE行业前两名的公司美国凯雷进行了战略合作，在全世界范围有战略协同的合作协议，同时在中国成立了凯雷复星基金；在全世界融资能力建设方面，复星的第一个伙伴是美国的保德信金融集团。保德信是美国第二大寿险公司，全球也是前五大的公司。保德信成为复星第一个海外的LP，一次性出资5亿美元由复星管理；在国外的主流媒体方面，复星选择跟福布斯合作，共同出版中文福布斯。

在国际品牌方面，复星与全球旅游度假酒店方面第一大公司法国Club Med合作，成为其第一大单一股东。2011年6月，又成为著名时尚品牌，希腊Folli Follie集团的第二大股东，占9.5%左右的股份；战略顾问方面，复星聘请了美国前财长约翰.斯诺为董事会顾问，斯诺的加盟为复星在海外拓展人脉，打开局面起到了非常重要的作用。

——“中国动力嫁接全球资源”模式。初步具备了“中国专家，全球能力”的复星探索出了一条适合自己发展的全球化道路，那就是“中国动力嫁接全球资源”。

从2007年次贷危机引发的金融风暴，包括2010年延续至今愈演愈烈的欧美债务危机给世界经济造成很大破坏，欧美主要经济体经济增长停滞，欧美的家庭消费在未来的三五年可能有停滞、低增长的挑战。这些都导致原来以欧美市场为主体的很多优秀的企业利润增长面临挑战甚至停滞，进而在资本市场的定价下降。

但这些企业还是好企业，他们优质的产品和服务在中国会有非常好的发展。如果我们选择在中国市场有发展潜力并愿意到中国来发展的欧美日企业。投资成为第一、第二大股东，然后合作开拓中国市场，利用中国市场的高速成长，带动其全球的增长，同时也帮助中国人享受到更好品质的产品和服务，提高生活品质。

于是，在复星的全球化推进过程中，总结经验，于2010年提出了“中国动力嫁接全球资源”的模式。

——“中国动力嫁接全球资源”的现实案例。复星的“中国动力嫁接全球资源”模式的第一个案例是Club Med（地中海俱乐部）。Club Med是全世界最大的旅游度假酒店集团，在全世界著名的风景点有76个四星级和五星级酒店。复星2010年6月份投资成为其第一大股东。复星判断这个公司在中国是有高增长的。有几个原因。第一，这个公司的“一价全包”模式，度假村吃住玩的价格全部包含在内，消费透明，中国人很喜欢。第二，没有语言障碍。到全世界任何Club Med旅游，都有一个跟你一样母语的G.O，全程24小时接待。第三，亲子活动。他有专门为孩子安排的活动，非常丰富，孩子们完全可以不用家长操心。

复星投资后，协助Club Med的中国团队：通过宣传让中国人到全球Club Med旅游；在中国开度假村。投资6个月后中国第一家度假村在亚布力开业，第二家今年8月将在桂林开业，第三家也将很快开设出来。2011年中国区的收入同比增长了40%，带动其全球销售增长6.25%，剔除非经常性事项后的全球净利润则增加了312.5%。

第二个案例是希腊Folli Follie。该公司旗下主要有两个品牌，一个是Folli Follie，全球著名的时尚少女品牌，主要生产手表、项链，很有设计感。第二个是Links of London，是伦敦最大的珠宝商，做银饰品方面全球领先，复星2011年4月份投资成为其第二大股东。投资后通过扩大分销渠道，提升团购，扩大宣传等方式，迅速提升其中国销量上升，进而带动全球利润增长。

——创造价值，分享中国成长。梁信军先生说，复星在国外投资时不谋求控股，而是成为其有影响力的重要股东，可以是第一、第二，也可以是第三大股东。因为在海外并购可能会碰到几大难题：一是原来的股东可能会反感中国人控股、怕把公司变成中国公司。对此，复星不断强调自己的“善意投资者”的角色，不谋求控制，目标就是帮助全体股东共享中国市场成长；二是管理团队可能担心中国人控股后的职业前景。所以对团队，复星扮好“开明股东”的角色，强调“创造价值、分享发展”，帮助他们增强中国团队、帮助中国团队提升业绩，鼓励和帮助管理团队创造良好业绩、分享企业发展的成果、成为企业的主人；三是公司工会、员工，还有当地的议会、政府等，出于对品牌纯正血统的爱护，也可能会反对中国人成为大股东。对此，复星积极展现“积极和创造价值的股东”角色，展示复星利用深厚的产业价基础和中国资源开拓发展中国市场的战略思路，强调会充分尊重品牌和文化，从而将抵触和反对风险降到最小。

——模式创新推进管理创新。“中国动力嫁接全球资源”的模式，在复星经过二年多个案例的成功实践，各投融资和运营管理团队在发展业务的时候都会自觉地考虑和运用这个模式，一方面不断加强自己的中国能力成为中国专家，同时又不断提升自己的全球能力；另一方面，在选择投资对象时，在原有的投资标准外，也增加了“未来能从中国成长受益”和能为这样的嫁接模式添砖加瓦的标准；体现在内部能力建设上，在公共资源支持、品牌打造、人员配置、风险控制等方面也充分加以体现。

3月28日，复星国际发布2016全年业绩。并循旧例，这家以“中国版巴菲特”为定位的投资并购巨头同时发出致股东的信。信中强调，复星国际2016年归属母公司股东利润首破102.7亿元，首破百亿，同比升27.7%，近五年复合增长率为24.7%。健康，快乐，富足，将继续作为复星发展关键词。全信转载如下。

各位复星的股东：

2017年是复星成立的第二十五年。一路走来，我和每一位复星同学都由衷的感谢大家对我们的信任！

在过去的一年中，复星延续了良好的发展态势，业绩增长取得了关键性的突破。截至2016年12月31日，本集团总资产达到人民币4,867.8亿元，同比增长19.5%；归属于母公司股东之权益达到人民币923.7亿元，较2015年增长21.9%；近5年净资产年均复合年增长率达到23.7%；2016年度归属于母公司股东之利润实现人民币102.7亿元，较2015年同比上升27.7%，近5年复合年增长率为24.7%；突破百亿利润意味着复星又进入了一个新的发展阶段。因此，董事会建议派发截至2016年12月31日止年度的末期股息每股普通股港币0.21元。

财务数字仅仅是我们策略的执行结果，并非目标。经过二十五年的发展，我们从一个婴童慢慢成长为翩翩少年，现在又迈入了青年时代。我们越来越清楚地意识到企业发展最重要的是——「为股东带来长期的价值增长」；我们更加重视客户的选择，把他们视作实现企业价值长期增长的根本，这即是复星的使命——「智造幸福生态系统，让全球家庭客户拥有更加健康、快乐和富足的生活」。

跨越周期，持续为股东创造价值

在过去的五年中，我们的业务结构呈现出「高成长、轻资产、抗周期性」的特点，比如加快复星在医疗和养老产业的布局，「健康、快乐和富足」产业在复星的资产负债表和利润表中占比持续增长。截至2016年12月31日，「健康、快乐和富足」总资产较2015年上升28.8%[1]，已超复星集团总资产的80.0%；同时，「健康、快乐和富足」也已成为复星最重要的利润来源，贡献已超过76.0%。

发展，同时有效控制财务风险，资产负债表结构持续优化

在不断通过外延和内生增长的同时，复星还愈发重视对风险的控制，尤其是积极主动地对财务风险加以有效管理。这具体表现在：债务久期拉长，3年及3年以上（含3年）到期的债务占总负债比例超过38.7%；债务成本不断降低，已由2013年平均债务成本5.7%持续下降至2016年的4.5%（2015年：5.0%）；高流动性资产占比不断提高；净债务比率和资本负债率持续降低。

强大的资产增值潜力

能和一大批智慧且勤奋的复星同学们共同学习、工作和成长，这是我最为骄傲的事情。正是因为大家辛勤的付出，我们得以与周期和谐共舞，培育出许多优质的项目，拥有了强大的资产增值潜力，也渐渐迎来了收获的季节。像分众传媒、菜鸟、韵达控股股份有限公司及三亚亚特兰蒂斯酒店等，这些都成为了资产成功增值的典型案例。

此时此刻，我想，可以把复星过去的二十五年总结为一句话，那就是：为了股东长期的价值增长、为了给客户带来更幸福的生活，我们每天都——「如履薄冰、如临深渊、战战兢兢、兢兢业业」。这是复星自创立之初就在坚持的价值观，也将是复星未来要继续努力去践行的。

相信学习、相信进步、相信发展，智造全球幸福生态系统

在不断取得成绩的背后，在2016年，我个人尤其觉得有一种深深的不安之感。为什么？我想是因为充满了挑战，因为这个世界所有的东西变化得实在太快，快到我们害怕突然就找不到方向了。这包括：互联网、移动互联网正进一步改变着世界，对制造业、供应链的渗透，这带来的变化越来越快；科技革新的突破和进化越来越快，尤其人工智能带来的影响之深刻，可能会远远超过其他所有的技术，包括移动互联网；全球化投资、贸易和技术的交流越来越频繁，但反全球化的声音也越来越大。可以预见，当全球化和反全球化交织在一起时，黑天鹅事件也许将不再稀奇。

在这些变化和挑战中，我们希望承担更多的全球责任，能让世界因复星而不同。所以复星必须要智造一个面向全球家庭客户的幸福生态系统。如何智造呢？我觉得复星现在最重要的抓手就是C2M。

C2M，复星的现在与未来

C2M，即从客户（Customer）到生产者（Maker）畅通连接，是对全社会各个价值链的重构。因为C2M通过移动互联网、高效的物流管理和设备、Fin-Tech，尤其基于大数据和人工智能技术，在工业时代第一次彻底地将消费者个体和制造连接在一起。当然，C2M绝不是要将商业的中间环节全部消灭，而是要消灭那些没有价值的中间环节；只要中间环节有价值，那C2M也可以是C2B2M（从客户到企业到生产者）。

复星是比较早意识到C2M在产业改变过程中机会的企业之一，也比较早地进行了布局。得益于这些项目，我们现在对C2M的理解更加透彻了：

首先，从C端来说，我们要在线、线下协同触达C端，并充分挖掘其中的价值。

有一个判断：未来触达C端将越来越碎片化、途径也将越来越多元化，而且线下触达C端的可能性和价值也在回升。未来，如果哪个企业只依赖一种渠道或者第三方渠道来触达客户，或者哪个企业只能通过购买流量甚至高价购买流量来生存，我想他们必将受制于人，一定是没有前途的。

在这种情况下，复星要能直接触达C端，怎么办？一方面，我们投资了像微医——国内领先的健康领域在线流量入口；亲宝宝——国内母婴行业领先的在线流量入口；复星钱包——以在线支付为切入点触达C端，并能回馈客户的资金流、数据流。另一方面，复星线下流量的价值也在逐渐体现，比如核心地段核心物业的价值正在逐渐回归；还有像地中海俱乐部，通过其品牌影响力，利用Mini Club等服务将低频旅游产品高频化，直接触达C端。

所以，复星未来一定是在线和线下相结合，通过多元化的场景互换，来触达C端，并充分挖掘其中的价值。当然，我们也很清楚触达C端能力的建设是非常艰难的。但越是难的事，才是复星越要做的事，我们要齐心协力、锲而不舍。

其次，从M端来说，要以工匠精神和供应链重构，来打造柔性化、工业化的Maker能力。

我们所说的M，是Maker，是能通过人工智能、机器人和先进的供应链管理，实现柔性化、工业化的Maker。这里的Maker，我觉得不仅仅是制造的概念，同时还包括像太阳马戏的演出，Studio 8的影视作品，蜂巢城市的新商业和新零售，等等。而柔性化、工业化的Maker，也就是说我们可以通过C2M模式，了解并处理大量C端的资料、进行更好的研发、建立柔性可变的流程和实现灵活的物料供给，最终完成对消费者个性需求的快速响应。

有一个永远不变的规律就是——店大欺客，客大欺店。也就是说，如果你能生产出一件非常强的爆款产品，那你就完全不怕C端的垄断；同样，C端的客户也在不断追求好的内容、信任有产品力的企业。

所以复星寻找投资的标准就很明确了——要有工匠精神、要有产品力、要能满足客户不断产生的新需求。比如我们投资的AHAVA，是以色列国宝，是唯一获得官方许可开发死海资源的护肤品牌；再如国内的三元乳业，是国内质量和品控最强的乳品企业之一。这些企业都是复星在寻找和追求的。

复星投资的每一个企业都要按照C2M的标准去改造和提升。这就要求它们能在移动互联网的背景下，加强对资料的应用、加大对研发的投入、改善生产线的流程，让制造本身足够灵活，能够实现柔性生产；供应链也要更科学、高效，能够适应柔性化、工业化的Maker。

C2M实现了三流合一，从而形成服务客户的闭环，智造全球幸福生态系统

当复星和复星旗下的各个企业都做到了C2M，讲到底就是实现了资金流、信息流和物流的三流合一。「三流合一」并不一定要在一个企业里发生，更重要的是在一个生态系统里完成，并形成一个个为客户服务的闭环。未来，复星在各个产业里都要形成一个个闭环，这是对客户一站式服务、对外开放合作的闭环，这就是复星要智造的全球幸福生态系统。比如：

在大健康产业中，复星已经构建了从健康保险到医疗服务到健康管理，再到药品零售和医药、医疗器械研发闭环的雏形。2017年，我们必须要在此基础上实现两个突破，一个是复星联合健康保险和星益均已正式开业，健康险+健康管理+医疗服务的模式，我们必须要打穿、形成一个积极正向的回圈，让我们的客户因为复星的健康险和健康管理而不生病、少生病；二是要充分利用星堡和星健的养老服务能力，配合养老设施、养老保险，形成「老人小区、幸福晚年」的优势闭环。与此同时，复星也将继续加大在大健康领域的创新和研发投入，包括药品的研发和医疗器械的创新都会加快，从技术上支持复星大健康闭环的打造。

在母婴产业中，复星同样要形成闭环。因为复星已经投资了像亲宝宝这样的行业领先的流量入口，我们同时在全球搜寻最好的母婴产品，以及和睦家等特色的妇产科医疗服务。复星有实力打造一个专注母婴需求的闭环。

复星还要形成旅游产业的闭环。虽然的确有一些代理商在各个渠道销售它们的产品，但像地中海俱乐部、亚特兰蒂斯等旅游服务还都是低频的。我们需要找到更多可以直接触达客户的途径，比如充分利用Thomas Cook在欧洲的优势分销体系，让客户直接与我们连接起来。我们相信旅游产品是可以直接触达C端的，我们会把所有资源整合起来，形成闭环。

这些闭环都是围绕产品和服务的。同时，对复星来说，我们还具备了几个对打造闭环非常有利的核心能力，比如「金融+」，「地产+」及「互联网+」。

这个「+」是什么概念？就是结合复星的优势，从一个点、一个产品或一个服务业态出发，融通更多的产业，充分利用各种资源，最终形成闭环。比如「金融+」，通过金融服务来创造更高频触达C端的机会，像以健康险为起点、以H&A的财富管理为起点、以复星钱包为起点，跟其他产业打通、连接，形成闭环；蜂巢城市是重要的线下流量入口，所以「地产+」就是从房地产着手，创造新商业、形成闭环；所有的闭环都要建立在互联网上，但又不能仅仅局限在互联网上，也要与各个产业深度融合。

最终，这些闭环将在复星全球幸福生态系统里共同完成。这是一个彼此赋能、互相提升产品力、更好解决客户痛点的过程，彼此互为根基却又有千丝万缕的耦合与交织。我们会通过投资与合作，补齐、加强在复星生态中还没有、还不够的功能和资源，寻找为复星生态系统提升能级的机会；复星的生态系统也一定要对每一个成员不断赋能，支持它们形成一个个小的闭环，让大家跑得更快、做得更好。这就是复星智造生态系统的核心理念。

2017，复星的生态系统将「更宽、更深、更高」

既然明确了复星未来的发展方向是「C2M，智造全球幸福生态系统」，2017年，我们就是要想方设法让复星的生态更加繁荣、壮大，也就是「更宽、更深、更高」，融会贯通和有机生长。

所谓「更宽」，一方面是在产业布局上复星聚焦「健康、快乐和富足」，以闭环的思维，将我们的产业矩阵融通、组合起来，充分利用我们的产业宽度创造协同价值；另一方面复星还会继续全球化，要实现全球化的宽度。尤其从现在开始，我们将在立足发达国家的同时，聚焦、布局新兴市场，比如俄罗斯、巴西、印度和东南亚。

提到「更深」，复星一直在强调产业的深厚积累，无论是投资还是产业运营都必须要建立在产业深度整合上，我们提出的每一个闭环也都是有深度、有产品力、能称得上是精品的。与此同时，我们还要强调在全球不同地区的深刻理解，利用当地团队深入挖掘适合复星的机会。特别是，复星作为一家来自中国的全球企业，我们是从上海生长起来的。所以在我们不断全球化时，还应当继续深耕中国、扎根上海。我们相信根深才能叶茂，只有强健的本土化，才能更好的全球化。

而在「更高」上，我特别想和大家交流的就是现在复星对于创新和研发的态度。

复星在技术和商业模式上必须要跑在时代前列，占领这个快速变化时代的制高点。这包括医药和医疗技术的研发、新零售商业模式的创新、金融服务与更多场景的融合、各种充满创意的产品的迭代，以及蜂巢城市的升级。我们必须要将研发融入到发展当中，无论是复星还是旗下各个企业都要加大研究及创新业务的投入。对复星来说，创新和研发不是一个可选项，而是我们必须且优先要做的。未来的复星一定是科技引领和驱动发展。

我们提出：复星医药要成为全球大健康领域的华为，一定要铆足劲在基因测序、创新医药、精准手术和人工智能的医疗服务等方向上加快突破；复星要成为全球Fin-Tech的引领者，要站在巨人的肩膀上，以金融创新为切入点；此外，在C2M模式对传统制造、供应链的重构中，复星也必须成为全球领跑者。

除此之外，我们还要强调复星全球社会责任感的高度。复星已经建立起了全球的基础布局，相应的我们也要承担起全球的责任。比如我们在葡萄牙举办Protechting创新创业大赛。我们要为社会带来更多令人尖叫的产品，支持年轻人的创新和就业，让我们的社会更高效地运转。做负责任的全球公民，让世界因复星而不同，我们责无旁贷。

以上对未来发展方向的思考，经过了复星管理层每一位成员的反复讨论。借此机会，我也想与大家再次分享复星在2017年将着力落实的具体工作安排。

One Fosun，深度优化管理架构，全方位提升赋能增值能力

复星要做的全球化，不仅要求我们在能力上不断提升，更意味着我们的管理架构和企业文化也要提升。所以，复星集团正在发力构建One Fosun平台，通过管理架构的不断迭代，打造出一个「灵动的小前台+强大的中后台」的立体作战系统。而且，One Fosun平台将会是一个符合移动互联网、新技术背景下的组织体系，通过精干、高效和强有力的中后台，为前线「作战部队」持续赋能。

在管理方法上，我想复星不仅不会消灭竞争，我们还会更加鼓励一定灰度的存在。我们所说的灰度，是指各个团队之间的业务边界并不会严格划定，要有适度的重复。就像一支足球队，每个位置上一定不会只有一个运动员，而最终能上场的肯定是最好的、是从竞争中「杀」出来的。这样的人、团队是成熟的、可信任的。

继续增强复星的综合金融能力

深厚的产业运营、以保险为核心的综合金融能力、全球化视野与能力，是复星内在的三个最强基因。特别是复星已经在全球布局了保险、银行、证券、资产管理等众多金融类业务，我们必须要有「金融+产业」无缝对接的能力，继续提升我们的综合金融能力。

我们会进一步加强与保险资金匹配的投资能力嫁接，尤其是固定收益投资能力的建设。我们德国Run-Off平台的第一个寿险资产包已正式运营，复星旗下各个保险公司将会更加主动地寻找、嫁接复星的资源和能力。我们鼓励符合复星战略的大项目专项基金设立；我们将主动推动存量资产的证券化，打造主动对接资本市场的能力。

纪律，纪律，纪律，重要的事一定要说三遍

复星作为一家全球性的投资集团，我们一直坚持价值投资。但我们所关注的价值，并不是一定要价格最低；也不是与别人比较，说我们投资的估值一样或者更低。「对价值的重新发现、对增长的重新发现」，我们必须要抓住别人没抓住的价值和增长点，这是复星价值投资的核心。

与此同时，我们的投资还一定是相互、双向的「赋能增值」，把复星的产业能力、金融能力和全球化能力嫁接给各个企业，我们要支持旗下各个企业不断成长；也希望寻找更多能为复星生态系统赋能的企业。复星也绝不盲目追求所谓的「风口」、「概念」，我们一定有并始终坚持复星自己的价值判断。

复星是一个精英组织，复星的同学们都必须是比别人快0.01的精英

二十五年走过来，我深刻的明白要实现这么多目标真的不容易。如果不是精英组织，一定没法成功。所以，复星从来都是要打造一个精英组织，复星的同学们必须是精英。

复星眼中精英的标准，我想可以用「0.01」来概括，即：我们需要找到那些能够比最快的人还要快0.01的人；我们希望找到那些比别人在学习上更强0.01的人；我们更愿意雇佣那些能够比别人多积累0.01的人。现在，我们的确有一大批更加年轻、专业、有全球视野、同样富有企业家精神的同学涌现出来，在各个层级承担起更多的责任。这是复星最最重要的资产，也是复星能持续向前走的动力源泉。

反过来，复星现在最不能接受的就是平庸的人，尤其是那种有简历没成绩、有经验没创新、不能持续学习成长的人，要坚决淘汰。我们说的精英，就是能跑在同龄人的前面，在各种专业能力上能够超越别人、比别人更创新的人。

在精英组织的打造中，我们还非常强调两点：一是「Glocal」，即「Global+Local」，强化深入当地的团队打造；二是复星的全球合伙人制度。

Glocal，深入当地的团队建设

在过去几年中，复星先后在日本、英国、俄罗斯、巴西和印度等国家收购或建立起了深入当地的本土公司。他们本身就有对当地市场的丰富经验和资源，再加上复星的全球能力，实践证明这种组合具有强大的爆发力。像日本的IDERA团队，加入复星两年多，已经完成了多个项目，并与三井物产共同设立了J-REITs在东京成功IPO，形成投融管退的闭环；英国Resolution团队，在完成收购伦敦金融城Thomas More Square项目之后，最近又完成对法兰克福Estrella甲级商业办公楼的收购；俄罗斯欧亚资本也取得了不俗的成绩。这种组合，将成为复星在未来非常重要的业务发展模式之一。

与此同时，复星也非常鼓励和支持有好的想法、有企业家精神的团队与复星共同创业、内部创业，无论你是外部的科学家、还是内部的同学们。特别是在技术研发、创新创造方面，因为需要有持续的耐心投入，我们更加鼓励。但是，你团队的水平也一定要是全球领先、高效的，和复星相吻合的。

愈发具有活力的全球合伙人制度

在复星精英组织里，我觉得对精英们的最高认可，就是能成为全球合伙人[2]。复星的全球合伙人虽然有激励，但更是一种荣誉，是一种责任，是一种对复星文化、使命和战略的高度认同。在今年年初，复星又宣布了新一批全球合伙人；同时，复星集团下属各个板块也在积极地建立多层次的合伙人制度。

复星的全球合伙人，不仅是复星业务上的合作伙伴，更是企业的主人、使命和战略的实践者。全球合伙人团队正在复星的发展中承担越来越重要的角色，这包括：复星的合伙人一定具有「自我驱动」的精神，不用扬鞭自奋蹄；具有「主动闭环」的意识，要去主动了解、对接复星的资源，推动协同发展；从骨髓里认同复星的文化，有大局观，以集体利益为最大。每一位合伙人都要不仅能在某一领域独当一面，还要以复星集团利益最大化的思路去打通、整合内外部资源，深展复星的生态系统。

但复星的合伙人也绝不是终身制，每年都会有新增和退出。复星最希望两类人能成为我们的全球合伙人，一类是能独当一面，为复星做出巨大贡献的人；另一类是深刻认同复星的文化和战略，年富力强、有巨大发展潜力、愿意不断向高处攀登的同学。对这两类人，我们都将给予鼓励、重视和发展机遇。

最后，我想再和大家分享我深信的两句话：

第一句：人真正相信的东西是最有力量的；

第二句：学习是我们最大的智慧，甚至是唯一的智慧。

所以，2017让我们一起不断学习、感受这个世界所发生的变化；对国家有情怀、对客户有情怀、对我们的产品有情怀；保持一颗创业者的心，保持对新鲜事物的好奇，保持对周围环境的敏感；做对的事、做难的事、做长远的事、做有挑战的事、做真正能创造价值的事，借助更好的科技手段服务我们的客户。

我们共同走过了二十五年，相信今天将只是复星历史上一个小小的「里程碑」，未来我们一定会更加美好！

再次感谢每一位支持和帮助过复星的人，祝大家「复星高照」！

郭广昌

2017年3月28日

[1] 自2016年1月1日本集团对钢铁行业之投资并入投资板块，为提高可比性，健康、快乐和富足2015年总资产数包含钢铁板块。

[2] 指本集团核心管理人员，区别于法律概念合伙企业中的「合伙人」涵义。

—— 剧终 ——