龙争虎斗！整合时代下看药店高管“空降兵”如何破局建功？
2017年，药店发展的“主旋律”仍是“整合”，三大上市连锁和区域主流连锁将继续担任“主角”。在“整合”时代，活跃的身影除了风投，还有药店高管“空降兵”。
“整合”时代的药店竞争有别于以往，在内部变革转型升级的同时，还要时刻跟上竞争对手和整个市场快速变化的节奏。对于高管“空降兵”来说，发挥所长将会增加难度和不确定性——这是一场全新的考验。
我们选取了3家主流连锁作为代表，这3家连锁药店分别处于3个不同发展阶段，它们所走的路也是大部分主流连锁的必然选择，从这个角度而言，它们的“空降兵”正在迎接的新考验，也是其他药店“空降兵”同样不可避免的新挑战。
代表药店：万和
空降兵 朱永全
新考验：前有“鑫斛”后有“一心堂”，朱永全能否为万和打开四川市场新局面？
药店任职履历：
任职大参林期间，大参林的门店从200多家店增加到近1000家，年销售额从7亿元提升超过30亿元。
任职山东立健期间，立健每年复合增长率保持在50%，门店从不足200家增加到550家。
去年年中，山东立健的原总经理朱永全“空降”万和，成为万和新一任总经理。朱永全为何在立健获得巨资注入、准备大举扩张之时离开，而万和又希望他带来哪些方面的突破呢？
朱永全曾任广东永乐家用电器有限公司总经理，永乐被国美收购后成为国美华南区总经理。朱永全被业内所熟悉是他担任大参林副总经理之后，在他任职期间，大参林的门店从200多家店增加到近1000家，年销售额从7亿元提升超过30亿元。
大参林的变化主要有两方面，一是调整了组织架构，实行总部、分公司、门店的矩阵管理；二是快速布点，最多的一年开了300多家门店。由此可以看出，朱永全在大参林致力打造的管理体系，为门店的快速扩张提供了保障。
2012年，朱永全跳槽到山东立健，又把三级矩阵管理模式植入立健，大到EPR企业管理系统的引进，小至店员的考核制度,他都亲自把关。在任期间，立健每年复合增长率保持在50%，门店从不足200家增加到550家。去年立健融资超过10亿元，高调宣布了大规模扩军计划。作为职业经理人，朱永全在立健已实现了自己的价值，在接下来的以收购为主的大规模扩张中，个人可发挥的空间已不大。
以市场地位和发展潜力而论，万和绝对是重庆药品零售市场有资格获得资本青睐的连锁，但据某消息人士透露，万和与某上市连锁的并购洽谈没有谈成。类似的案例还有肇庆的国民（原名民康），因与国大洽谈并购而暂停扩张步伐，结果被同城的主要竞争对手邦健超越。如果万和要确保在重庆的主导地位，需要继续发力。
在一心堂大举入川的背景下，万和前有“虎”后有“狼”——同城的后起之秀鑫斛紧随其后，面临的竞争形势十分严峻。这个时候引入“空降兵”朱永全，当然是希望有一番作为。不过，一心堂在新的一年以四川作为最重要的拓展目标，挟雄厚的资本实力而来，这种竞争环境与朱永全以前所面临的挑战截然不同，他能否为万和打开局面，需拭目以待。
代表药店：众友健康
“空降兵”张福祥
新考验：获得天士力健康产业基金5亿元参股投资的众友健康，其并购战线也在延长，张福祥是否有能力把控、平衡扩张的速度和质量？
药店任职履历：
先后在海王星辰担任过人力资源部经理、分公司副总经理、副总裁、首席执行官等职务。
到任众友健康后，围绕组织架构进行调整。
张福祥空降到甘肃众友健康做执行总裁，这是一件不出意外的事情。从2014年12月~2015年12月，众友健康先后在甘肃、陕西、青海、宁夏整合了30多家连锁药店，这种以“现金＋股权”的并购方式保留了原有的管理者，只是更换了招牌，因此需要解决的最大难题是“整合”。
海王星辰是门店分布省份最多的连锁药店，在管理分公司方面积累了丰富的经验。原CEO钱建农为了整合各分公司的资源，形成合力，进行过“中央集权”的改革。张福祥先后在海王星辰担任过人力资源部经理、分公司副总经理、副总裁、首席执行官等职务，了解海王星辰的所有变革、经验与教训。
到任后，张福祥主要围绕组织架构做了三方面的工作：一是强化总部的管理输出，将众友总部与甘肃总部分开，并先后成立甘肃分部、陕西分部，由总部整合前后台资源，为分部输出规划、引导、资源和支持；二是分别对以商品为核心的业务体系和基础管理体系如财务、人力资源等进行整合；三是对分部，尤其是陕西分部按照三级组织架构的思路整合，分别对管理层、部门经理层和各个事业部进行梳理。
张福祥认为，药店最核心的是产品经营能力，包括库存管控、品类规划、产品开发等，不过这也恰恰正是他需要解决的最大难题。众友健康不是全资收购，不可能像全资收购那样进行完全颠覆和复制，加上包括众友健康在内的各连锁都已形成自己的品类体系，各有自己的优势品种，30多家的品种整合绝对是一个庞大而复杂的工程。
在拓展品类方面，张福祥有丰富的经验，例如他指出了众友健康在品类方面的不足是因为运营部门对交易次数、客单价、毛利等指标关注过多，而总部后台商品、采购部门关注的是“品类”的指标，但把这么多家原本各不相属、没有内在延续基因的连锁的品类进行梳理与整合，不是一个轻松的课题。随着众友健康的并购战线延长，如已扩张到浙江与安徽，这个问题将变得更加突出。
此外，获得天士力健康产业基金5亿元参股投资后，给张福祥增加的新挑战是在2018年底前，要把门店增加到2260家，年销售额达60亿元。张福祥是否有能力把控、平衡扩张的速度和质量，他需要用事实来证明自己。
代表药店：贵州一心堂
“空降兵”李兴乾
新考验：面对对手纷纷扩军抢占地盘、提高市场份额和占有率的情况下，李兴乾率领的一心堂贵州军团如何反击？
药店任职履历：
作为曾经名噪一时的PTO操盘手，李兴乾带领的管理输出团队成功在全国各地打造了许多样板店。
在一心堂举办的2016供应商年会上，总裁赵飚代表一心堂发言，对一心堂“全国撒网”的战略布局进行了总结与反思，表示“密集布局优于离散布局”，并强调“销售与利润应同步发展”。
一心堂在2015年上半年公布的半年报中显示，报告期内该公司旗下14家主要参控股子公司中有10家亏损，其中9家公司的主要业务涉及零售药店业务，仅海南联合广安堂实现盈利308万元，剩下的8家分别处于不同程度的亏损，亏损额共计约2300万元。亏损最多的是贵州分公司，2015年上半年亏损了611.7万元。
据了解，开元联盟董事长李兴乾“销声匿迹”一段时间后，于去年出任一心堂贵州分公司总经理。作为曾经名噪一时的PTO操盘手，李兴乾带领的管理输出团队成功在全国各地打造了许多样板店，这些样板店的最大特点是：经过改造后，通过精心的促销活动，销售额得到大幅度提升。聘请擅长打营销硬仗的他来主管贵州分公司，是扭亏的理想人选。
李兴乾的长处在于，他深谙知名企业海尔的管理精髓，善于从分析门店的数据中找出“症结”，据此“对症下药”。但对于贵州一心堂来说，三个主要竞争对手——贵州一树、贵州芝林和贵州一品都很强大，而且三者都进行了资本方面的运作，并找到同盟者形成集团军。尤其是“老大”贵州一树，用与众友相同的并购方式把当地的一大批连锁收归旗下。
一心堂证券事务代表代四顺接受媒体采访时曾表示，分公司亏损与市场占有率不高有较大关联，如广西虽有200多家门店，但较分散，没有集中规模优势。面对对手都纷纷扩军抢占地盘、提高市场份额和占有率的情况下，贵州一心堂如果想有一番作为，不可能视若无睹。李兴乾会如何率领一心堂的贵州军团进行反击，从哪方面入手，也是今年药店龙争虎斗的一大看点。