【实例】独家中成药如何走进“10亿俱乐部”
控制药占比、“营改增”、反商业贿赂等如一把把利剑悬在处方药制药企业头上，学术营销全面转型刻不容缓。为此，笔者探究L公司大产品A产品的成长经历，以寻找处方药合适的推广路径。
A产品于上世纪90年代末上市，2003年销售额达3亿元，2014年突破10亿元，2016年有望冲击12亿元。纵观其成长史，精准的产品定位、明确的学术推广模式、全方位的整合传播、完善的销售管理、产业链角度的系统规划是其进入“10亿元俱乐部”的主要驱动力。
A产品是心血管独家中成药，用于治疗缺血性心脑血管疾病。该品上市之初，市场上已有同类品牌独家中成药B产品和C产品，A产品如何脱颖而出？
L公司营销团队首先研究竞品定位和组方。当时B产品主要定位在急救、C产品主推通过活血化瘀诊治同类疾病，而A产品的组方以虫类为主，对一切经脉均具有宣通作用。
团队回归中医理论，综合《黄帝内经》等医著，挖掘出心脑血管疾病以气虚为本，络脉瘀阻与绌急的病理机制，显然益气通络是治疗该类疾病的又一机制。这一机理能否为临床接受？
团队通过了解发现，心血管医生对活血化瘀和通络益气两机理的评估不相上下，且没有其他同机理产品，于是决定仍然以心血管为首选科室，从冠心病这类常见疾病入手，大力推广基础学说，通过宣传保护缺血组织，推动A产品上量。之后每年，L公司都根据新出的相应理论进展和循证医学结果丰富A产品的产品定位。
产品定位显示，宣讲相应理论和通过临床研究获得证据，是推动A产品发展的必要因素。L公司着力于相关基础学说的研究，2004年出版专业书籍作为教材，在国内二十余家高校及国外院校开课，2005年起每年出版《相关学说基础与临床研究》，内含各项理论、实验和临床基础研究等。
国内中医院仅占等级医院12%左右，显然仅凭祖传经验推动中医师开方是不够的，故L公司确立了自营学术营销推广模式，从西医师的角度思考处方依据，逐步积累循证医学资料，为临床推广提供强有力的武器。
上市初期，通过案例收集，积累推广资料。通过案例，激发专家进一步研究A产品的兴趣。之后市场部在每月专家巡访和各类大型学术会议中，不断了解专家的新观点，结合相关适应症市场规模和竞争等因素，确立合作的临床试验，持续开展研究，拓宽产品应用领域，也不断地维护各类专家。
自上市起，各期刊共发表A产品研究论文超万篇，主要为临床应用文献，临床试验基本为随机对照模式，试验内容步步深入，从最初的安慰剂对比，到中期与同类中药竞品比较，到中后期与同类化药竞品比较。试验规格层层递进，如2009年开展了A产品对于急性心梗疗效和干预颈动脉斑块的循证医学研究，两项课题均于2013年揭盲，成果均在国际权威期刊上发表。第二年A产品步入“10亿元俱乐部”。L公司又于2013年开展A产品治疗心绞痛真实世界研究，不断冲刺。
“酒香也怕巷子深”是现代营销的特征，故L公司开展了系列整合传播，自宣传资料准备到各类学术会议，再到各媒体展现，使相关理论和品种应用深入客户心中。
A产品的对外宣传资料丰富多彩，囊括宣传单页、演讲稿等，针对不同类型客户和科室均有相应版本，每年根据产品定位更新，同时开发不同时段拜访话术，1分钟、3分钟和6分钟，能让代表抓住客户瞬间时刻宣传要点。
最尤为可贵的是，A产品宣传资料上将中医理论与现代医学术语相关联，如“络脉绌急”相当于“血管痉挛”等。理念的对应让大批西医师迅速理解产品的作用机理，配以明确的疗效依据，开方自然毫不犹豫。
A产品不但采用经典的学术会议模式，与各类协会联手开展活动，迅速大范围建立专家体系，与目标医生产生互动，适时根据临床结题在相关学科学术会议上分享，而且抓住理论基础这一核心要素，在国际、国家、省和地级专业医药组织中设立独立的学术分会，为相关理论学术推广打造了良好的平台，形成了一大批认可相关药物的专家医师群体，从而带动A产品的成长。
L公司一方面通过每年邀请知名专家撰写学术评论、进展报道等，并在国内外权威期刊上发文，以维护品种在传统媒体上的学术地位，另一方面建立学术交流网站、公司微信公众号、医生微信群，通过新媒体展现专家风采、更新疾病新闻、上传最新学术论文集等，以便医生探讨医学理论，并了解公司。
学术推广造就了A产品强大的学术推力，而L公司严格精细的销售管理直接推进了A产品迅速成长。
该公司所有新进员工必须参与拟销售产品知识培训并通过考核。上岗后产品和销售再培训是家常便饭：每周进行产品和日常拜访演练；每月一次产品培训；每季请外部咨询公司培训，内容含管理或业务。尤为关键的是，每次演练和培训都有考官评分，通过者继续履行职责。
人员业绩考核严格且细化。L公司营销中心销售部下分各省区，公司对省区的考核覆盖财务、销售指标等各方面。财务考核不单含总费率等常用指标，还含利润和各分项费率以保证学术活动开展。销售考核不单含结果数据指标，还含过程指标，如客户数量、人员流动、重点项目等。
不同职级过程指标比重不同，如地区经理占50%，主管占40%，代表占30%，过程有保障，必然开花结果。数据指标为低薪高提成模式，激励销售人员完成业绩。业绩考核总分每季度亮分，三次不合格将面临岗位调整。
产品能做大，除了市场、医学与销售完美结合外，原料配备、技术改造、目录准入都是品种持续发展的主要元素。
A产品的主要原料均由L公司通过收购自产，既保障供应和质量，又为品种赢得市场空间。A产品上市初期是普通胶囊，存在质量不稳定等问题，制约了含虫类中成药临床疗效的稳定和提高。
因此，2001年起，L公司与清华大学合作，以A产品为研究标的，申报并承担了“超微粉技术在含虫类动物药中成药中的产业化示范研究”项目。历经5年，项目圆满完成。这一成果为A产品上5亿元销售额打下了扎实基础。与此同时，L公司持续保持A产品中药保护品种待遇，并开展产能扩建项目，以维护产品地位，匹配不断增长的业务规模。
市场准入是品种开拓市场的第一步，L公司对此给予绝对重视。无论是2000年的首版医保目录，还是2009年的首版基药目录，公司高管均亲自带队跟进，最终将A产品列入上述目录，带来了2003年上3亿元销售额、2014年上10亿元销售额的佳话。
同时L公司营销中心建有完善的市场准入体系，全国性准入由总部策划，各省市场准入归省区管理，形成了既统一又能快速反应的结构，成就了A产品始终保持高价位的态势。
精准定位 寻找“蓝海”是独家品种立足市场的不二法则。且不说中成药品种组分各有差异，即便是同类化药由于结构略有不同，作用靶点、不良反应等均会有所不同，读透产品历史资料、同领域临床应用研究、拜访相关专家，一般均能找到细分患者，定位于相关领域是独家品种成功上市的第一步。之后可根据临床经验的积累和专家的研究逐步扩大适用人群。
医生角度 反商业贿赂背景下，给医生足够的处方理由是每个独家品种必须要做的工作。临床研究就是良好的沟通模式，既为医生提供了研究课题，给予工作报酬，也为进入临床路径、诊疗指南提供了医学证据。随着90%以上医生借助新媒体学习业务，线上线下渠道推广的整合成为趋势，线上可覆盖更多人群，提供更多资料，可在传统方式外产生新的互动。
市场价值 构建全国、省、市、医院四级推广体系是产品学术价值转化为市场价值的第一步，其中不仅需要关注经典模式，还可根据品种特征，尝试自建学术组织专职推广，如品种为基药可尝试创建数字化营销平台，克服基层区域广、难覆盖的困难。
代表点对点的拜访是产品市场价值转化的关键点，建议公司市场部编制标准化工作手册，对推广人员开展岗前、岗后培训，关键是要配以奖惩分明的考试，使代表成为产品演讲者，这对目前“营改增”后代表向医学沟通专员转型至关重要。
产品战略 企业要做大单品，必需系统筹划原料供应、工艺改进、产销平衡、市场准入等，后端坚挺，前端才能无所畏惧地往前冲。
■编辑 范晓艳
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